Андрей Ренард
02 октября 2007 года.

Объективно аутсорсинг нужен российскому бизнесу как дисциплинирующее начало. Однако массовому и успешному применению этой модели мешают субъективные факторы. В том числе — искаженное представление о сути, фактической стоимости, выгодах и неизбежных недостатках передачи непрофильных бизнес-процессов на сторону.

Андрей Ренард, президент консалтинговой компании EMCКогда в России сегодня говорят об аутсорсинге, в графе «минусы» чаще всего оказывается три пункта: «Сторонние исполнители не могут знать всей специфики бизнеса клиента, так как они работают поточным методом», «Повышается риск утечки информации» и «Аутсорсинг стоит денег». Увы, подобные представления настолько сильно впечатались в сознание многих руководителей, что совершенно забыто было главное, а именно финансово-экономические показатели. А ведь только они способны дать аргументированный ответ на вопрос о том, что лучше: традиционный инсорсинг или аутсорсинг!

Российские предприниматели учатся ныне считать гривенники. Да, это еще не копейки, но все равно — мелкая монета. Еще недавно борьба шла за десятки процентов, а теперь — за проценты. Как следствие, нарастает интерес к аутсорсингу: может ли в такой ситуации передача непрофильных бизнес-процессов на сторону превратиться в один из способов экономии?

Чтобы ответить на этот вопрос, для начала следует разобраться с источниками получения прибыли, то есть разницы между доходом и расходом.

Стремление к сокращению расходов, связанных с инсорсингом, вполне логично. Вот почему ход рассуждений генерального директора компании, получившего предложение передать тот или иной бизнес-процесс (скажем, определенный участок бухгалтерии) на аутсорсинг, примерно таков: «Зачем отдавать 120 тысяч рублей в месяц, если своему бухгалтеру, который прекрасно справляется с этой работой, мы платим 30 тысяч»? Вот в этом-то и заключается наипервейшая проблема, да что там проблема — беда многих топ-менеджеров. Они сравнивают аутсорсинг и инсорсинг напрямую.

Встречаются весьма продвинутые управляющие, которые используют поправочные коэффициенты (от 1,5 до 2), поскольку понимают: номинальную стоимость работ аутсорсера нельзя лоб в лоб сопоставлять с расходами на инсорсинг. Однако когда спрашиваешь их, откуда взялись эти цифры, «продвинутые» лишь пожимают плечами.

И тот и другой подход в корне неверны. Ведь нынешняя зарплата одного офисного сотрудника не превышает 20–25% от всех издержек, включающих затраты на обслуживание рабочего места (электричество, компьютер, Интернет, телефония, уборка, кондиционеры…), аренду и административно-управленческие расходы. Расходы, которые, заметим, постоянно растут. Значит, реальную стоимость каждого сотрудника следует рассчитывать, умножая зарплату на 4, а то и на 5. А раз так, бухгалтер из приведенного нами примера, получающий 30 тысяч зарплаты в месяц, на самом деле обходится организации в среднем в 135 тысяч рублей, а то и дороже.

На первый взгляд услуги аутсорсинга и правда могут стоить «дорого». Однако если хорошенько посчитать, то может оказаться, что на самом деле, передав те или иные бизнес-функции на сторону, вы даже экономите по сравнению с инсорсингом. Хотя, заметим, это далеко не главное преимущество аутсорсинга как такового.

Вторым источником прибыли я бы назвал увеличение дохода за счет более твердых (опять-таки по сравнению с инсорсингом) гарантий выполнения аутсорсером работы в срок.
Оценивая стоимость выхода на тот или иной рынок, предприниматели хорошо понимают: входной билет дорожает день ото дня. Следом же начинается качественное расслоение бизнесменов на тех, кто четко представляет себе, сколько стоит потерянный день, и тех, кто пребывает в опасном спокойствии. Но может быть, достаточно вымуштровать собственные кадры и увеличить выработку на каждого сотрудника, повысив эффективность и конкурентоспособность предприятия? Увы, все не так просто, как кажется.

Любой топ-менеджер или линейный руководитель на самом деле находится в жесточайшей зависимости от своих подчиненных. Вот почему сегодня, когда сотрудник неожиданно заявляет: «Я ухожу!» — его начальник впадает в легкую панику, а то и в полноценную депрессию. Ведь этот работник — не просто «пешка» или «винтик», а ключ к информации и целому ряду невыполненных, недоделанных работ. Как следствие, руководители нередко вынуждены многое прощать персоналу. В том числе — несвоевременное выполнение порученной работы, что немедленно отражается на бизнесе компании в целом.

В России до сих пор не слишком волнуются, когда свой, штатный сотрудник тратит на выполнение работы в два раза больше времени, чем планировалось. И совершенно напрасно, ведь в итоге работодатель заплатит за эту работу на 80% больше. Накладные расходы ведь увеличиваются вдвое! Нерадивых сотрудников журят, отчитывают, пугают санкциями, иногда штрафуют или лишают бонусов. Но нередко руководители разводят руками («Ну что поделаешь!») и просят «в следующий раз» не тянуть с порученным заданием.

Между тем аутсорсер весьма и весьма заинтересован в выполнении взятой на себя работы в срок. Ведь это одно из его, аутсорсера, конкурентных преимуществ! В противном случае заказчик быстро найдет себе другого, более надежного поставщика услуг. Да и оплата работ аутсорсера, как правило, осуществляется после выполнения задания. Попробуй тут не уложись в согласованные сроки! К тому же топ-менеджер компании-заказчика по понятным причинам всегда готов к жесткому диалогу с внешними контрагентами.

Наконец, будем иметь в виду, что аутсорсинг приносит дополнительную прибыль за счет получения более качественной работы. На внешнем рынке легче найти адекватное предложение, чем внутри компании, по очень простой причине: выбор многократно больше. Одновременно сокращаются возможные потери и появляется потенциал для повышения уровня создаваемых продуктов и услуг, и это формирует конкурентное преимущество.

Рынок без счета

В качестве самодостаточного элемента деловой практики аутсорсинг сформировался в Западной Европе и США к началу XX века благодаря независимым юридическим конторам. Следом в брешь ринулись аудиторы и консультанты. Однако сегодня лидирующим по объемам выручки во всем мире стало направление ИТ-аутсорсинга. По оценкам, совокупный объем мирового рынка аутсорсинга сопоставим с объемами рынков автомобилестроения, электроники и фармацевтики. Вот только в России до сих пор отсутствует консолидированная информация по рынку аутсорсинга. Так же, как нет и надежных рейтингов (за исключением отдельных направлений).

Источник: «Энерджи Консалтинг»

Не панацея

Возможно, читатель полагает, что имеет дело с очередной одой аутсорсингу. Ничуть не бывало! Автор выступает лишь за корректный экономический подход к сопоставлению аутсорсинга и инсорсинга. Тем более что первый действительно не стоит переоценивать. И здесь мы подходим к еще одному важному пункту, имя которому — мода.

Именно благодаря моде, распространенной не без участия деловых СМИ, российские менеджеры начали возлагать на сторонних исполнителей слишком большие надежды. А ведь есть задачи, которые аутсорсеры решать не способны в принципе.

В каких условиях опасно отдавать бизнес-процессы внешним провайдерам? Прежде всего, к аутсорсингу не стоит прибегать, если обсуждаемый бизнес-процесс жестко связан с принятием решений на стороне заказчика. Как правило, от привлеченного специалиста (например, юриста) ждут совершенно конкретных профессиональных рекомендаций и предложений по узкому вопросу, однако конечную резолюцию накладывает именно заказчик. Исключение составляют разве что отдельные этапы работы или «пакетные» проекты.

Скажем, требуется разрекламировать товар, и есть несколько вариантов продвижения. Кто примет окончательное решение? Как заказчик я отдаю стороннему агентству проект по маркетинговой раскрутке и говорю: «Ребята, вот вам оплата, и вот вам отдельный бонус за посещаемость торговых точек, в которых будет продаваться мой товар. Принимайте решения сами, отбирайте лучшие варианты, как считаете нужным, но цыплят по осени считать буду я!»

Аутсорсинг вряд ли окажется эффективным, если речь идет о выполнении функций «дежурного» или «диспетчера», то есть когда ключевым словом оказывается «оперативность». Дело в том, что аутсорсер просто не способен вести регулярное управление. Классический пример, с которым многие из нас сталкиваются постоянно, — сбои в компьютерной сети, обслуживание которой отдано на аутсорсинг. Именно в этот момент «удаленный» системный администратор либо занят другим клиентом (и другим сбоем), либо из-за пробок не в состоянии тут же, в считанные минуты, подъехать к вам в офис. Следствие одно: убытки.

И, наконец, главное. При всем блеске этой модели обеспечения бизнес-процессов аутсорсинг не сможет вам ничем помочь, если вы не в состоянии точно сформулировать задачу. Хороший способ самопроверки — переговоры со сторонними юристами, программистами или бухгалтерами. Вы начинаете с того, что рассказываете о нуждах своей компании, объясняете, чего именно хотите. Если исполнитель готов взяться за работу по аккордной оплате, то есть «за результат», то, скорее всего, вы четко сформулировали задачу. Если же разговор мягко уходит в сторону почасовой оплаты, значит, аутсорсер достаточно опытен (он хорошо понимает, чем пахнет дело, и выбирает наименее болезненный для себя вариант), но вы не состоянии поставить четкую цель. Как следствие, сторонний исполнитель как можно дольше будет «вырабатывать решение». Что же, вы сами виноваты.

Идеальный аутсорсер

Мы обсуждаем, конечно, не семейные отношения, однако выбор исполнителя в случае с аутсорсингом очень важен. В дискуссиях мне часто приходится слышать о двух вариантах передачи бизнес-процессов на сторону — конкретному человеку или фирме (например, внештатному бухгалтеру или специализирующейся на бухучете организации). Так вот, я бы настаивал на ином разделении исполнителей: юридические и физические лица. Подобная жесткость дефиниций оправданна, поскольку у каждого из исполнителей — своя мотивация.

Юридическое лицо, которому вы поручили выполнение работ, стремится «зацепиться» за вашу компанию и выстроить долговременное стратегическое сотрудничество. А вот для физического лица — аутсорсера — куда важнее мгновенное получение прибыли. Такой исполнитель стремится любой ценой «надоить» из заказчика побольше и прямо сейчас. Не сошлись по деньгам? Проще найти другого клиента, чем тратить месяцы, а то и годы на то, чтобы наладить с вами сотрудничество по устраивающим его ставкам. Юридическое же лицо никак не может позволить себе разбрасываться перспективными заказчиками. А значит, при равном качестве и количестве работ на аутсорсинге даже небольшие компании — поставщики услуг (т. е. юрлица) стратегически более заинтересованы в заказчике, чем профессионалы-индивидуалы.

Это не аксиома. Скорее — личное профессиональное убеждение: в идеале юрлицо, выступающее в роли аутсорсера, по масштабам бизнеса должно быть чуть «мельче» вас. В таком случае сторонний поставщик услуг сможет стать вашим спутником. Кроме того, аутсорсер должен быть заинтересован в вас, но при этом… не зависеть от вас фатально. Значит, гонорар, который вы выплачиваете аутсорсеру, должен быть для него значимым (опасение потерять вас как клиента), но и не таким, чтобы зависеть от ваших заказов более чем на 50% выручки. Если последнее происходит, велика вероятность, что мощностей аутсорсера уже в ближайшем будущем может просто не хватить. Худо, если гонорар, напротив, ничтожно мал в масштабах бизнеса аутсорсера. Это повод манкировать вами как клиентом ради более крупных заказчиков. Лучше всего, если оплата услуг по аутсорсингу составляет 10–15% от общей выручки провайдера. Тогда это будет по-настоящему выгодное партнерство.

Камни преткновения

На интуитивном уровне предприниматели понимают выгоду аутсорсинга. Однако многочисленные объективные, а еще чаще субъективные барьеры мешают развитию этой модели. Чего стоит одно только убеждение, что аутсорсинг способен привести к «утечке информации», тогда как при инсорсинге этот риск минимален! Недоверие к третьим лицам — глубочайшее заблуждение. Ведь если сотрудники вашей компании (например, бухгалтеры) владеют конфиденциальной информацией, это вовсе не гарантия ее сохранности. Как говорят немцы, «что знают двое, то знает свинья». Более того, при желании получить необходимые сведения о фирме добыть их у рядовых работников — пусть даже путем подкупа — вовсе не сложно. А еще проще устроить агента уборщиком в вашу фирму. Ход пусть и старый, однако до сих пор эффективный…

Между тем для компании-аутсорсера конфиденциальность принадлежащей заказчику информации — вопрос не просто чести, но порой и элементарного выживания на рынке. Один громкий скандал — и клиенты «сделают ручкой», причем бесповоротно.

Другая проблема, препятствующая распространению аутсорсинга, — элементарная юридическая некомпетентность, а порой и недобросовестность российских менеджеров, далеко не всегда способных хотя бы составить грамотный договор на оказание услуг.

Очевидный камень преткновения — «болезнь первопроходцев». Как первые переселенцы в Северной Америке вынуждены были (а потом и привыкли) все делать своими руками, так и некоторым топ-менеджерам кажется, что сторонние специалисты обязательно «напортачат», не зная «специфики».

В один ряд с упомянутыми проблемами я бы поставил еще и подобострастие подчиненных, которые готовы часами выслушивать рассуждения начальника вместо того, чтобы возразить как профессионал профессионалу. В этом смысле аутсорсер работает куда честнее, поскольку всегда говорит «нет», если не согласен, и «да» — при условии что готов выполнить взятые на себя обязательства.

Здесь аутсорсинг способен выступить своего рода дисциплинирующим началом для всего российского бизнеса.

Перспективы

Сегодня, по данным EMC (а наша компания работает со средним бизнесом), в России уже почти невозможно обнаружить организацию, которая не отдавала бы на аутсорсинг те или иные непрофильные бизнес-процессы. Бюджеты, выделяемые на аутсорсинг, все чаще приближаются к размерам фонда оплаты труда управленческого персонала, хотя о фактических масштабах процесса такие данные свидетельствуют лишь косвенным образом. Действительно, ведь в одном случае речь может идти о десяти тысячах рублей, а в другом — о пяти миллионах. И все же тенденция налицо. Для справки: в Европе затраты на аутсорсинг уже превысили фонды оплаты труда управленческого персонала в три-четыре раза.

Аутсорсинг — весьма многообразное явление. При этом очень рекомендую внимательно изучать происходящее в сегменте ИТ-аутсорсинга. Именно «айтишники» понаписали кучу книг, посвященных аутсорсингу, где детально проработаны мельчайшие аспекты взаимоотношений между сторонним поставщиком услуг и заказчиком, не говоря уже о наличии внятной терминологической базы.

Достаточно глубоко сегодня проработана методология аутсорсинга финансового менеджмента и бухгалтерских услуг. Уверенно зацепились за поручень набирающего ход состава и маркетологи: еще несколько лет назад Гильдия маркетологов взялась за разработку стандартов, описывающих практику договорных взаимоотношений с клиентами, передающими маркетинговые коммуникации на сторону. Если бы еще не бесконечная борьба с шарлатанами, которые до сих пор формируют негативное отношение клиентов к аутсорсингу как таковому!

Каждому по способностям

Сегодня принято различать аутсорсинг бизнес-процессов (BPO, business process outsourcing), производственный аутсорсинг и аутсорсинг информационных технологий (ИТ-аутсорсинг). При этом аутсорсинг не следует путать с услугами сервиса и поддержки, имеющими разовый, эпизодический, случайный характер — с явно выраженными фазами начала и окончания работ. Напротив, аутсорсинг никогда не носит случайного характера. Главный принцип здесь таков: «Оставляю себе только то, что могу делать лучше других; передаю внешнему исполнителю то, что он делает лучше других».

Если оставить за кадром явный «бестселлер» — ИТ-аутсорсинг, — наиболее востребованной является передача сторонним исполнителям бизнес-процессов в сфере финансов и бухгалтерского учета.

http://www.business-magazine.ru/

Статьи про аутсорсинг, бухгалтерский аутсорсинг, публикации  аутсорсинг, материалы  аутсорсинг, реферат аутсорсинг. что такое аутсорсинг outsourcing, бухгалтерские услуги