Вот еще одна английская калька ворвалась в наш «могучий и прекрасный русский язык». Речь идет об аутсорсинге ( outsourcing). Последние десять-пятнадцать лет мы, увы, активно насилуем и засоряем свой язык. Мы ленимся (или не умеем?) искать подходящие русские аналоги. А ведь русский язык по богатству своего состава, обилию синонимов и прилагательных не знает себе равных! Мы уже почти привыкли к тому, что надо говорить консалтинг (консультирование), верификация (проверка, выверка, поверка), валидация (подтверждение), бенчмаркинг (сравнение с неким эталоном), контракторы (подрядчики), субконтракторы (субподрядчики) и др. Вот уже под опекой московской мэрии создан Межрегиональный центр промышленной субконтракции и партнерства (посредническая организация, призванная содействовать малому бизнесу в поиске партнеров). Когда читаешь такое название, невольно вспоминается грибоедовское «смешенье языков: французского с нижегородским». И это далеко не единственный пример. Создается впечатление, что в среде чиновничества, ряда консультантов и демократических журналистов (будь они из общественной сферы или инженерно-технической) считается достойным говорить на англизированном русском языке. Мода, видно, такая.

Но вернемся к аутсорсингу. Что это? Новое название старой практики субподрядных работ или действительно новое слово в организации бизнеса?

Понятие «аутсорсинг» определяют как передачу компанией какого-либо процесса (функции, работы) или его части сторонней организации (субподрядчику, надо думать). Сегодня в печати достаточно регулярно появляются статьи по аутсорсингу, выходят книги, как переводные, так и отечественных авторов [1, 2], в Интернете проводятся обсуждения [3-5]. Общий тон публикаций и дискуссий, можно сказать, восторженный: и затраты понизятся, и качество будет, и производительность подрастет. И вот уже масса аналитиков и других консультантов «дурят» головы нашим бедным согражданам, обещая научить их правильно тратить деньги, а вместе с этим и легкую жизнь.

Нам говорят, что главное «преимущество аутсорсинга заключается в более качественном и менее затратном выполнении переданной функции. Более высокое качество объясняется наличием высокооплачиваемых профессионалов, которые имеют большой опыт по данной проблематике. За счет большего объема работ в данной сфере у Аутсорсера появляется возможность получить солидный опыт и на его основе создать различные разработки для выполнения переданной функции. Это происходит из-за того, что Аутсорсер занимается этой сферой, причем не для одной Компании, т. е. начинается профессиональная специализация, снижение издержек, так что наступает эффект накопления: чем больше специализация – тем проще управление, чем лучше управление – тем дешевле весь процесс. Таким образом, издержки при аутсорсинге становятся ниже, чем при самостоятельном выполнении соответствующей функции» [6]. Эта цитата взята потому, что в ней отражена суть ведущихся разговоров. Но ее посылки не выдерживают никакой критики при внимательном прочтении. Наличие в сторонней организации высокооплачиваемых профессионалов не позволит отделаться малыми деньгами. И управлять высокотехнологичными работами, отнюдь, не простое дело. Так собственно, что же здесь нового? Всегда были подрядные и субподрядные работы, была специализация и у работников и у предприятий, был строгий отбор поставщиков с опорой на их возможности и компетентность. А разве может быть иначе при современном развитии техники? Порой закрадывается подозрение, что наши новые менеджеры искренне полагают, что в России при социализме промышленности не существовало вовсе. И «процесс пошел»: устоявшееся, как некий жаргон, английское слово нам выдают за новый метод работ. Причем слово это стало столь употребительным (почти жаргон), безусловно, в силу экономических причин.

Однако будем справедливы. В общем сонме похвал есть сдержанные оценки: «Аутсорсинг - это игра для проигравших», - говорит Пол Страссман, имеющий опыт управления проектами ИТ с 1961 г. [7]. Он поясняет: «Конечно, всегда можно добиться экономии за счет передачи задач ИТ любому, кто может сделать это дешевле. Но на ИТ приходится только небольшая часть всех расходов, которые несет компания. Ущерб от плохого управления аутсорсингом всегда будет превышать потенциальные выгоды от предполагаемого сокращения расходов на ИТ». В этой фразе очень важны два момента: первый – работами, переданными в сторонние организации, следует полноценно управлять; второй – не слишком обольщаться в отношении экономии финансовых средств.

П. Страссману вторит наш соотечественник И. Ковалев – ИТ-менеджер в Ford Motor в России: «Снижение издержек является важным побудительным фактором к аутсорсингу. Но нельзя прибегать к аутсорсингу с единственной целью – сэкономить. Основная цель – не заниматься непрофильным бизнесом и тем самым снять с компании связанные с этим заботы» [8].

Подведем итог сказанному выше: outsourcing – новая английская идиома, равнозначная русскому выражению «с плеч долой». Это действительно новая идиома. Слова outsourcing нет ни в большом словаре В. К. Мюллера ( 1978 г.), ни в двухтомнике И. Р. Гальперина ( 1979 г.) – классических наших словарях. По своему же смысловому наполнению – это все те же субподрядные работы, которыми нужно тщательно управлять. Почему же слово outsourcing и стоящие за ним действия так широко сегодня вошли в обиход в англоязычных странах? Ведь субподрядные работы при создании современной техники (не только сложных ИТ) были всегда, но никто не воспринимал их в таком ключе, как «с плеч долой». Думаю, что объяснить это обстоятельство можно только одним: жесткостью глобальной экономики. В борьбе за существование фирмы вынуждены изыскивать любые пути сокращения издержек. Кто-то открывает в Азии новые филиалы, где расходы на производство ниже, чем в США и Европе. Кто-то другой передает часть своих процессов специализированным компаниям в той же Азии (оффшор). Сегодня последний подход кажется многим палочкой-выручалочкой. В рейтингах причин обращения западных компаний к сторонним организациям, если говорить об ИТ, на первом месте стоит необходимость сокращения ИТ-бюджетов [9]. То же относится и к другим областям деятельности.

Теперь посмотрим, какое место занимает передача процессов на сторону в менеджменте качества. Вспомним, что говорится об аутсорсинге в стандартах ИСО серии 9000. Это слово - даже не это, а глагол outsource («сбросить с плеч», отдать на сторону) - встречается в стандарте ИСО 9001:2000 всего один раз в п. 4.1 (последний абзац перед примечанием): «Если организация решает передать сторонним организациям ( outsource) выполнение какого-либо процесса, влияющего на соответствие требованиям, оно должно обеспечивать со своей стороны контроль за таким процессом. Управление им должно быть определено в системе менеджмента качества» [10].

И хотя больше в стандартах слово outsource не используется, оно есть в терминологическом документе, выпущенном ИСО/ТК 176/ПК 2 совместно с ИСО/ТК 176/ПК 1* в поддержку стандартов ИСО серии 9000:2000. Вот его определение: «Передать на сторону ( outsource), глагол, – в смысле и духе семейства стандартов ИСО 9000:2000 термины «отдать субподрядчику ( subcontract)» и «передать на сторону ( outsource)» взаимозаменяемы и имеют одно и то же значение»[11].

В числе поддерживающих документов ИСО/ТК 176/ПК 2 выпустил также отдельное руководство посвященное «переданным на сторону (аутсорсинговым) процессам» [12]. Авторы руководства разъясняют, что «переданный на сторону процесс» - это процесс, который организация идентифицировала как необходимый для системы менеджмента качества (СМК), но предпочла, чтобы он выполнялся внешней стороной. Переданный процесс может быть выполнен поставщиком, полностью независимым от организации, или частью той же материнской компании (например, отдельным департаментом или подразделением, которые не принадлежат одной и той же СМК). Передача может быть предусмотрена внутри одной территории или рабочей среды организации, или в какое-то независимое место, или иным способом».

  • ПК – подкомитет в техническом комитете (ТК) Международной организации по стандартизации (ИСО).

Авторы руководства подчеркивают, что в п. 4.1 стандарта ИСО 9001 речь идет о передаче тех процессов, которые влияют на соответствие продукции требованиям. Именно поэтому переданный на сторону процесс не может быть исключен из СМК. Контроль за переданным процессом должен быть таким, чтобы обеспечить функционирование этого процесса в соответствии с требованиями стандарта ИСО 9001 и другими требованиями СМК. Объем контроля зависит, в том числе, от важности переданного процесса, сопутствующих ему рисков и компетентности персонала поставщика.

Переданные процессы взаимодействуют с другими процессами СМК. И этим взаимодействием тоже следует управлять.

Приобретение (поставка) переданных на сторону процессов обычно будет подчиняться требованиям п. 7.4 (Закупки) и п. 4.1 (Общие требования) стандарта ИСО 9001:2000. В примечании рассматриваемого руководства оговаривается, что в некоторых ситуациях организация может не покупать в традиционном смысле переданный процесс. Это относится к таким, например, случаям, как получение услуг от головного офиса корпорации или от другого отделения компании. Здесь не будет иметь места перевод денег.

Принимая решения о рычагах контроля переданного процесса, необходимо учитывать, какая присутствует ситуация из двух часто встречающихся.

А. Организация располагает компетентностью и умением выполнить процесс, но по коммерческим или иным причинам решает процесс отдать на сторону.

В этом случае критерии контроля уже определены и могут быть преобразованы в требования к поставщику переданного процесса.

Б. Организация не располагает нужной компетентностью для выполнения процесса и решает его передать.

В этом случае организация должна удостовериться, что рычаги контроля, предложенные поставщиком переданного процесса, адекватны. В некоторых случаях может оказаться необходимым привлечь к оцениванию внешних специалистов.

Иногда удобно или даже необходимо определить некоторые или все методы контроля переданного процесса в контракте между организацией и поставщиком. Следует проявить скрупулезность, но не препятствовать, при предложении поставщиком инноваций в отношении переданного процесса.

В некоторых ситуациях, может оказаться невозможным проверить (верифицировать) выход переданного процесса путем последовательного мониторинга или измерения. Тогда организация должна убедиться, что контроль за переданным процессом включает его подтверждение (валидацию) в соответствии с п. 7.5.2 стандарта ИСО 9001:2000.

В заключение хочется отметить, что никакие модные веяния не помогут нашему благополучию, если мы будем бездумными копировщиками чужого опыта, делая все лишь для галочки («Запад нам поможет!», - ну, что сегодня может быть смешнее?). Только взвесив и проанализировав все плюсы и минусы существующих подходов, а также конкретную ситуацию, можно брать эти подходы на вооружение.

А что Вы думаете по поводу передачи процессов на сторону (аутсорсинга), уважаемые читатели? В чем его особенности, возможные выгоды и скрытые ловушки? Приглашаем всех к обсуждению данного вопроса на страницах нашего сборника.

Г. Е. Герасимова,
http://www.corbina.net/~sterhov/

Статьи про аутсорсинг, outsourcing бухгалтерский аутсорсинг, публикации  аутсорсинг, материалы  аутсорсинг, реферат аутсорсинг. что такое аутсорсинг ИСО серии 9000, бухгалтерские услуги